Solo fino a qualche anno fa, la fiducia in ambito aziendale era considerata una caratteristica secondaria. La retorica – spesso sbagliata e pericolosa – “dell’azienda come una famiglia” ha nutrito per decenni l’idea che la fiducia tra colleghi o tra dipendenti e responsabili dovesse nascere spontaneamente, come in qualunque altro gruppo sociale caratterizzato da legami amicali (Spencer, 2015).
Ma non è ovviamente (solo) così: la fiducia in contesto lavorativo, per propria natura, segue dinamiche diverse e va adeguatamente supportata con interventi di management mirati a incoraggiare comportamenti generativi di fiducia che – a lungo termine – contribuiscono a creare una cultura della fiducia sana e non retorica.
La fiducia determina, infatti, la disponibilità dei membri del team a collaborare. Allo stesso modo, la mancanza di fiducia tra partner commerciali non permetterebbe di portare a termine in maniera efficace trattative e scambi economici. In diversi casi è stato dimostrato che chi lavora in un’azienda che promuove la fiducia come proprio valore fondamentale, riesce a lavorare meglio, collabora con più efficienza, raggiunge risultati più facilmente ed è meno propenso a lasciare il posto di lavoro (Zak e Knack, 2001; Slemrod e Katuscak, 2005; Pucetaite e Lamsa, 2008).
Ma anche se siamo d’accordo con questi concetti e ci sembra tutto molto giusto, la vera domanda rimane: come facciamo a creare una cultura aziendale basata sulla fiducia?
In questo articolo:
Ossitocina e fiducia
Nel 2011, il neuroeconomista, direttore e fondatore del Center for Neuroeconomics Studies Paul Zak, tiene un Ted Talk, in cui racconta al grande pubblico le scoperte delle sue ricerche scientifiche.
Zak comincia ad interessarsi del tema della fiducia nei primi anni 2000, quando – durante l’analisi di dati economici relativi a transazioni economiche in diversi paesi – nota che i paesi in cui avvengono un maggior numero di transazioni e scambi e economici (e di conseguenza, i paesi con maggior potenzialità di creare ricchezza) sono gli stessi paesi “in cui c’è maggior fiducia” (Zak e Knack, 2001). La misura della fiducia, in questo studio, era basata sui dati della World Values Surveys (WVS), ovvero un progetto di ricerca che si svolge su scala mondiale e che ogni anno esplora i valori e la fiducia negli individui e di come questi elementi possano avere un impatto sociale e politico nel tempo.
Zak decide quindi di approfondire il tema con lo scopo ben preciso di arrivare alla “chimica della fiducia”, individuando una singola molecola: l’ossitocina, un ormone di natura proteica prodotto naturalmente nella regione del cervello detta ipotalamo e conosciuto soprattutto per le sue proprietà di regolare i comportamenti sociali, sessuali e materni. Ma cosa c’entra tutto questo con la fiducia e perché proprio l’ossitocina?
Nel 2005 Zak conduce un semplice esperimento monetario, un “trust game” (letteralmente “gioco della fiducia”). Il neuroeconomista recluta 156 partecipanti, tutti studenti dell’Università della California, l’istituto in cui lavora, e li convoca nel suo laboratorio. All’inizio dell’esperimento, tutti i partecipanti ricevono 10$. Successivamente, ad ognuno di loro viene assegnato un diverso ruolo. Se assegnato al primo ruolo (che per comodità chiameremo R1), il partecipante deve scegliere se donare parte dei 10$ (può decidere anche di donare l’intera somma) appena ricevuti ad un secondo partecipante, (che per comodità chiameremo R2). E’ interessante sottolineare che i partecipanti giocavano da due stanze separate e non potevano né conoscersi né tantomeno parlarsi in nessuna fase del gioco. Due sconosciuti che devono scegliere se fidarsi dell’altro in un gioco economico.
La somma che R1 deciderà di inviare a R2 verrà quindi triplicata: ad esempio, se R1 decide di donare 5$ a R2, R2 ne riceverà 15. Ed ecco che, a questo punto, entra in gioco la fiducia. Una volta ricevuto l’importo triplicato, R2 può decidere una somma da rimandare indietro a R1, compresi, però, 0$. In seguito a ogni decisione, i partecipanti venivano portati in un’anticamera per un piccolo prelievo di sangue.
Ad un’analisi iniziale potremmo pensare che, alla luce di queste regole, nessun R1 avrebbe avuto motivo di inviare parte dei propri soldi e nessun R2 avrebbe avuto motivo di inviare indietro parte della somma. I risultati, però, ci smentiscono. Il 90% dei partecipanti R1 sceglie di inviare parte dei propri soldi a R2 e ben il 95% dei partecipanti R2 sceglie di rimandare indietro parte del denaro ricevuto. Dalle analisi del sangue, Zak nota che maggiore era la somma ricevuta da R2 maggiore era la produzione di ossitocina. Da qui, maggiore era la produzione di ossitocina, maggiore era anche la somma che R2 sceglieva di rimandare indietro.
Per confermare questi risultati, sempre nel 2005 (Kosfeld et al., 2005), Zak e il suo gruppo di ricerca ripetono lo stesso esperimento economico, ma questa volta somministrano direttamente l’ossitocina ai loro partecipanti per vie nasali. I risultati mostravano in questo caso che gli R1 che avevano assunto ossitocina erano più inclini ad inviare a R2 (di fatto uno sconosciuto), la quasi totalità del loro denaro, mostrando un elevato livello di fiducia. Al contrario, gli R1 che erano stati sottoposti al placebo tendevano ad inviare quantità molto minori di denaro o a non inviare nulla.
Le otto chiavi del successo
Ma torniamo per un attimo alla realtà, fuori dai laboratori scientifici. Sebbene queste scoperte siano di elevata importanza e di elevato interesse scientifico, in che modo possono aiutarci nel nostro scopo pratico di costruire un clima di fiducia anche all’interno delle nostre aziende? Certo non ci immaginiamo ad andare in giro per la nostra azienda a somministrare ossitocina a tutti i dipendenti che incontriamo! Ovviamente no, ma l’ossitocina c’entra ancora, o meglio, la parola in inglese: OXYTOCIN.
Zak si rende conto che i suoi risultati e le sue scoperte devono trovare una forma applicativa anche nella realtà aziendale ed economica che per prima lo ha ispirato a cercare le basi chimiche della fiducia e crea un acronimo, otto lettere, otto chiavi del successo contenute nella molecola della fiducia. Il team di ricerca del neuroeconomista fa quindi in modo di combinare i risultati di queste ricerche con un’attenta revisione di tutta la letteratura scientifica che indica tutti i modi possibili in cui le interazioni sociali possono stimolare il cervello a produrre ossitocina in modo del tutto naturale.
Da queste informazioni, i ricercatori identificano otto comportamenti che possono influenzare la fiducia in ambito organizzativo e, per praticità, li racchiudono nell’acronimo O.X.Y.T.O.C.I.N. (Johannsen e Zak, 2021):
1. Ovation (ovazione) = si riferisce alla celebrazione di un risultato importante o di un obiettivo raggiunto da un dipendente. Quando un membro del team raggiunge un buon risultato è importante dargli un riconoscimento sostanziale e questo riconoscimento deve provenire dai superiori. Questo riconoscimento, questa celebrazione, porta al rilascio di ossitocina.
2. eXpectation (aspettativa) = si devono offrire obiettivi difficili, ma non impossibili, non bisogna caricare i dipendenti di aspettative irragionevoli. Chiarendo degli obiettivi concreti, si dovrà poi far in modo che tutti collaborino ed interagiscano fra loro. Questo scambio sociale porterà al rilascio di ossitocina.
3. Yield (resa) = si riferisce al fatto che bisogna dare fiducia ai propri collaboratori e lasciar gestire loro i propri progetti in autonomia, senza soffocarli con un controllo troppo stringente. I feedback che i superiori devono dare dovranno essere mirati semplicemente a mantenere l’andamento del progetto sulla giusta rotta.
4. Transfer (trasferimento) = il trasferimento consente ai dipendenti di lavorare scegliendo le attività, i progetti, il luogo di lavoro e gli orari che preferiscono (Deci e Ryan, 2000; Katz e Krueger, 2017). Ciò segnala fiducia da parte dei responsabili nel fatto che i membri del team saranno comunque in grado di raggiungere gli obiettivi prefissati.
5. Openness (apertura) = si riferisce alla disponibilità di chiarire gli obiettivi e le decisioni prese a livello manageriale, nonché a ricevere suggerimenti e critiche. Questo ridurrà lo stress dei dipendenti e favorirà la produzione di ossitocina.
6. Caring (cura) = ovvero creare opportunità per i colleghi di costruire intenzionalmente relazioni l’uno con l’altro, stimolando il rilascio di ossitocina e migliorando il lavoro di squadra.
7. Invest (investimento) = investire sui dipendenti e far capire loro che ci sia aspetta che restino in azienda nel medio/lungo termine, consentendo e garantendo loro una crescita professionale.
8. Natural (naturale) = ovvero il comportamento che ci si aspetterebbe da un leader, che si mostri affidabile, responsabile e che riesca a trasmettere questi valori anche al proprio team, mostrandosi anche vulnerabile ed autentico.
Dalla teoria alla pratica
In uno studio molto più recente del 2021, Zak testa la sua teoria per verificare l’effettiva validità dei fattori OXYTOCIN sui comportamenti che contribuiscono alla fiducia organizzativa. Più nello specifico, il leader di un’importante azienda che effettua vendite online (con un fatturato di oltre 1 miliardo di dollari) invita il team di Zak nella sede principale, lamentando un morale basso generalizzato fra i suoi dipendenti che stava provocando problemi al fatturato di una delle divisioni dell’azienda.
Per misurare i fattori O.X.Y.T.O.C.I.N., il neuroeconomista crea un questionario ad hoc composto da 26 affermazioni da valutare su una scala da 1 (completamente in disaccordo) a 6 (completamente d’accordo). Ognuna di queste affermazioni può far riferimento ad uno solo degli 8 fattori O.X.Y.T.O.C.I.N.
Il questionario è stato somministrato a tutti e 66 i dipendenti della divisione “problematica”, in modo tale da individuare il fattore meno performante fra gli 8 considerati e progettare un intervento mirato. Dall’analisi dei questionari, risultava che il fattore più basso fosse Natural, ovvero il punto legato al comportamento del leader stesso e all’essere più autentici sul luogo di lavoro.
Risultati alla mano, Zak e i suoi collaboratori progettano un intervento della durata di 3 mesi. Come prima cosa, per i primi 10 giorni lavorativi, sono stati inviati tramite mail a tutti i dipendenti 10 mini-video istruttivi legati ai valori dell’autenticità. Dopo di questo, ogni lunedì per tutta la durata dell’intervento, venivano inviati dei promemoria sempre legati alla tematica dell’autenticità in ambito lavorativo, che i dipendenti dovevano valutare su una scala da 1 a 7. Lo scopo era quello di reiterare un’abitudine ed indurre ogni partecipante a riflettere attivamente su questi concetti a cadenza regolare. Trascorsi i tre mesi, i dipendenti hanno ricompilato il questionario O.X.Y.T.O.C.I.N.
I risultati di questo secondo questionario, mostrano che l’intervento, pur nella sua semplicità, è stato efficace a migliorare anche il fattore Natural, nonché a migliorare ulteriormente tutte le altre voci legate alla fiducia, aumentando la soddisfazione sul lavoro del 2,7%, la soddisfazione nella vita più in generale dell’1%, la produttività dell’1% e riducendo lo stress cronico del 2,8%.
Non solo, nello stesso articolo ed in un secondo studio, Zak, attraverso l’utilizzo di alcuni dati relativi ad un campione rappresentativo a livello nazionale di adulti lavoratori americani, dimostra anche che la fiducia organizzativa e l’allineamento con lo scopo dell’azienda individuati da O.X.Y.T.O.C.I.N. sono generalmente associati a redditi di lavoro più elevati, durata del lavoro più lunga, maggiore soddisfazione sul lavoro, meno stress cronico, maggiore soddisfazione per la vita e maggiore produttività.
Conclusioni
Come abbiamo avuto modo di vedere quindi, la fiducia non è un concetto poi così astratto e non può emergere in modo spontaneo. Ci sono dei comportamenti (la scienza ad oggi ne ha individuati 8, per la precisione) che riescono ad attivare la chimica del nostro cervello, in modo da fargli produrre più ossitocina, una molecola che è stato dimostrato essere fortemente correlata alla fiducia, elemento fondamentale per ottenere migliori prestazioni aziendali e transazioni economiche.
Gli interventi che è possibile attuare sono molteplici e possono essere pensati a partire da un semplice assessment del personale, che valuterà quali aspetti sono più carenti negli elementi che possono influenzare la fiducia. Soprattutto negli ultimi anni con l’aumento dello smart working creare rapporti di fiducia con i membri del team a distanza diventa sempre più difficile.
Il rischio che i dipendenti che non si fidano dei propri colleghi o dei propri superiori non esprimano al meglio le proprie potenzialità e tendano a tenere per sé talenti che invece potrebbero tornare utili è alto. Come già riportato, bassi livelli di fiducia in azienda possono provocare, oltre che ad un clima non ottimale, anche delle diminuzioni nel fatturato e quindi ostacolare il raggiungimento di alcuni obiettivi prefissati. Intervenire tempestivamente permette indubbiamente di instaurare proficui rapporti collaborativi e fortificare i legami già esistenti, migliorando le performance dell’organizzazione a 360 gradi.
Bibliografia
Deci, E. L., and Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: human needs and the self-determination of behavior. Psychol. Inquiry 11, 227–268.
Johannsen, R., & Zak, P. J. (2021). The neuroscience of organizational trust and business performance: Findings from United States working adults and an intervention at an online retailer. Frontiers in Psychology, 11, 3858.
Katz, L. F., and Krueger, A. B. (2017). The role of unemployment in the rise in alternative work arrangements. Am. Econ. Rev. Pap. Proc. 107, 388–392.
Kosfeld, M., Heinrichs, M., Zak, P. J., Fischbacher, U., & Fehr, E. (2005). Oxytocin increases trust in humans. Nature, 435(7042), 673-676.
Pucetaite, R., and Lamsa, A.-M. (2008). Developing organizational trust through advancement of employees’ work ethic in a post-socialist context. J. Bus. Ethics 82, 325–337.
Slemrod, J., and Katuscak, P. (2005). Do trust and trustworthiness pay off? J. Hum. Resour. 40, 621–646.
Spencer, D. A. (2015). Developing and understanding of meaningful work in economics: the case for a heterodox economics of work. Camb. J. Econ. 39, 675–688.
Zak, P. J., and Knack, S. (2001). Trust and growth. Econ. J. 111, 295–321.
Zak, P. J., Kurzban, R., and Matzner, W. T. (2005). Oxytocin is associated with human trustworthiness. Horm. Behav. 48, 522–527.
