Forse non ricordi cos’è accaduto il 7 Luglio 2005 a Londra.
Una veloce ricerca online ti rinfrescherà la memoria, mostrandoti le immagini dell’attacco terroristico alla metropolitana della città inglese.
Gli attentatori fecero esplodere tre bombe sui treni della metropolitana e una quarta su un caratteristico autobus a due piani della città. Forse ricorderete le migliaia di passeggeri – molti dei quali feriti: i volti attoniti, circondati da fumo, polvere e detriti.
Non ti sembrerà, invece, di ricordare particolari episodi o scene di panico di massa. E stavolta avrai ragione: il comportamento delle persone coinvolte negli attentati, nei giorni successivi agli attentati, stupì i media internazionali proprio per la sua compostezza e collaborazione.
In questa orribile situazione ci saremmo aspettati una reazione caratterizzata caos, spintoni per allontanarsi il più velocemente possibile – anche a discapito degli altri – e un abbandono delle vittime e dei feriti. Ma non fu così.
Ma cosa c’entra questo esempio, così crudo ed estremo, con il ruolo della fiducia nella costruzione di un team? Jay Van Bavel e Dominic Packer sono professori di Psicologia – rispettivamente alla New York ed alla Lehigh University.
I loro interessi di ricerca spaziano dallo studio dei bias e degli stereotipi legati all’età ed all’etnia alle dinamiche di solidarietà e leadership in contesti decisionali e di gruppo.
Dopo gli attentati di Londra – raccontano gli studiosi – un gruppo di ricerca guidato dallo psicologo sociale britannico John Drury intervistò i sopravvissuti e le sopravvissute all’attentato, raccogliendo testimonianze e resoconti originali dell’accaduto – focalizzandosi in particolare sulle reazioni emotive . Ovviamente, non era raro che le persone intervistate usassero termini come “panico” per descrivere i secondi successivi alle esplosioni. Tuttavia, il termine era usato per descrivere uno stato emotivo naturale di paura e shock piuttosto che un comportamento disordinato, caotico o frenetico. In molti casi, il comportamento delle persone nei minuti successivi all’evento fu addirittura descritto come calmo, ordinato e controllato – nonostante lo scenario tumultuoso che le circondava (Drury et al., 2009)
Un intervistato racconta che:
“È stata un’evacuazione abbastanza calma e ordinata, non c’era gente che correva urlando a squarciagola. Era tutto molto calmo e ovviamente c’erano persone che piangevano, ma in generale la maggior parte delle persone mantennero la calma, cosa che ho trovato incredibile data la situazione”.
Un altro tema spesso riportato da sopravvissuti e sopravvissute era un senso di unità:
“Pensavo – Siamo tutti sulla stessa barca… Era una situazione traumatica ma ci siamo tutti dentro insieme e il modo migliore per uscirne era quello di aiutarci a vicenda… Mi sono sentito abbastanza vicino alle persone che mi stavano a loro volta accanto”.
Anche giornali sottolineano questo fenomeno di identità condivisa e mutuo sostegno: vennero pubblicati 57 racconti di cittadini comuni che riportarono di aver aiutato qualcun altro, 17 persone raccontarono di essere stati aiutati, 140 persone raccontarono di aver visto scene di aiuto reciproco da parte dei cittadini in attesa dei soccorsi ufficiali. Solo tre servizi individuarono testimonianze oculari di comportamenti egoistici.
Collaborare in situazioni di emergenza: le evidenze sperimentali
Le emergenze e i disastri sono eventi estremi ma tramite essi possiamo imparare molto sul modo in cui le dinamiche dell’identità collettiva operino in circostanze e contesti normali. Un senso di destino comune – ad esempio – genera un’identità condivisa: una consapevolezza che noi, insieme, siamo parte di un gruppo. A sua volta, quell’identità condivisa produce solidarietà e la capacità di lavorare insieme, collettivamente, verso un obiettivo. Quando coesistono, le identità condivise diventano basi sulle quali le persone possono coordinarsi e cooperare. Questo permette loro di affrontare e superare una crisi che risulterebbe molto difficile affrontare da soli.
In una ricerca recente, Bavel e Packer – che al fenomeno del potere della collettività hanno dedicato un libro intitolato “The Power of Us: Harnessing Our Shared Identities for Personal and Collective Success”, disponibile in inglese – hanno iniziato a indagare cosa accade al nostro cervello quando si lavora insieme in modo solidale, piuttosto che che come individui. L’obiettivo della ricerca era quello di esaminare se gruppi di persone appositamente costruiti per funzionare come gruppi psicologici coesi e non semplicemente come individui assegnati in maniera randomizzata in un gruppo piuttosto che in un altro – riuscissero a “sintonizzarsi sulla stessa lunghezza d’onda neurale”.
In un primo studio, condotto dal dottorando Diego Reinero, i ricercatori hanno invitato 174 persone in laboratorio per completare una serie di compiti insoliti. Ad esempio, veniva mostrato ai partecipanti un elenco di attrezzature o strumenti da classificare in ordine di importanza in caso si fossero ritrovati ad essere i superstiti di un incidente aereo, nel cuore dell’inverno.
Alcune delle risposte corrette a questo gioco sono oggettivamente molto contro-intuitive, a patto di non essere esperti di sopravvivenza in condizioni estreme. Richiedono un attento ragionamento e del pensiero laterale per arrivare alla conclusione corretta (se siete curiosi e poco impressionabili, date un’occhiata qui).
Per ogni sessione, prima di essere lasciati liberi con i propri compiti di problem solving, i partecipanti venivano assegnati a caso in un gruppo di quattro persone e invitati a completare i compiti in modo collaborativo – come gruppo – o a fare del proprio meglio come individui.
Per creare un sentimento di solidarietà nei gruppi nello scenario collaborativo, i partecipanti venivano informati del fatto che avrebbero gareggiato contro altre squadre per una somma di denaro da spartire equamente all’interno del gruppo (200 dollari, quindi 50 dollari a partecipante).
Veniva poi chiesto loro di dare un nome alla squadra, di battere le mani in maniera sincronizzata ed all’unisono su una musica funky mentre erano uno di fronte all’altro (come ci insegnano gli antropologi, muoversi a ritmo di musica è uno strumento rituale antico per aiutare le persone a percepire un senso di scopo collettivo).
Al contrario, ai partecipanti assegnati a lavorare in maniera individualistica, venivano informati del fatto che avrebbero lavorato da soli e in competizione con altri individui sui compiti. Solo i migliori avrebbero però ricevuto un bonus in denaro di 50 dollari.
È stato poi chiesto a ciascuno di loro di creare un nome in codice codice personale e, facendoli allontanare dal gruppo, venivano quindi esposti ad una musica da ascoltare – in solitaria – nelle proprie cuffie. I ricercatori – a questo punto – ci invitano a notare alcuni scomodi parallelismi tra queste condizione e le organizzazioni o i luoghi di lavoro che ci circondano.
Molte aziende, scuole e persino famiglie strutturano i loro incentivi in modo molto simile alla condizione individualista. Le persone competono l’una contro l’altra per i premi e coltivano identità individuali. Negli spazi d’ufficio – anche i costosissimi ed apparentemente collaborativi open space – molti impiegati indossano le cuffie per escludere rumori, conversazioni oppure segnalare di non voler interagire con gli altri.
Diamo spesso per scontato, infatti, che le persone diano il meglio quando riescono a massimizzare i propri risultati individuali. Ma – sapendo quello che sappiamo sull’identità sociale – gli psicologi del gruppo di Bavel e Packer sospettavano che le persone potessero effettivamente dare risultati migliori lavorando insieme nella condizione “solidale” piuttosto che da soli, messi in competizione tra loro.
Durante il completamento compiti di problem solving – il team di ricerca ha anche registrato tramite una cuffia per elettroencefalografia (EEG) wireless l’attività elettrica dei cervelli dei partecipanti. Questi dispositivi sono abbastanza piccoli e si adattano alla testa quasi come una piccola cuffietta, risultando poco invasivi (molti partecipanti riportano addirittura di aver completamente dimenticato di indossarli!).
Questo ha permesso di confrontare l’attività cerebrale di ognuno con i modelli esibiti da chiunque altro stesse completandolo stesso compito in contemporanea, al fine di valutare i livelli di sincronia neurale.
Quando le persone si impegnano in un compito, spiegano gli autori, l’attività elettrica nel loro cervello oscilla su diverse frequenze. La sincronia neurale tra le persone (o inter-brain coupling) si verifica quando i modelli di attività elettrica nei cervelli separati lavorano “in tandem” tra loro. In altre parole, è una misura di quanto i diversi cervelli stiano mandando segnali simili allo stesso tempo.
Spesso, quando diverse persone sono impegnate in un compito comune, le loro onde cerebrali tendono a seguire schemi tra loro molto simili, come se fossero sincronizzate. Ma a questo, torneremo tra poco.
La prima cosa rilevata dai ricercatori in fase di analisi dei dati è che i gruppi che lavorano assieme hanno avuto migliori performance in termini di problem solving rispetto a i gruppi nello scenario individualista. Sono arrivati a soluzioni migliori nel compito di sopravvivenza, così come nella risoluzione di puzzle quali sudoku, in compiti di memoria fotografica, nelle attività di brainstorming e nella decodifica di parole. In parole povere, essere in una squadra ha prodotto risultati significativamente migliori rispetto al lavorare da solo, in tantissimi domini.
L’unico compito in cui le squadre si sono comportate peggio dei singoli è stato un semplice compito di dattilografia – in cui lavorare insieme e coordinare le risposte li ha effettivamente rallentati. Il lavoro di squadra non è sempre la soluzione, ma certamente ha funzionato meglio del lavoro individuale la maggior parte delle volte e in contesti che non richiedevano particolare attenzione o silenzio.
La cooperazione che crea valore
Quello che colpisce è inoltre la diversa tendenza degli individui a creare/distruggere valore in base alla condizione di cooperazione/individualismo in cui sono stati assegnati.
Come nei più classici dei giochi cooperativi (studiati spesso nella Teoria dei giochi), in ogni sessione 10 dollari delle vincite potevano essere allocati alle altre persone del loro gruppo.
Le vincite sarebbero state raccolte e poi divise equamente. Solo se tutti e quattro i membri del team avessero donato i 10 dollari, questi sarebbero stati addirittura raddoppiati (dal team di ricerca) e ogni persona avrebbe quindi ricevuto 20 dollari.
Il 74% delle persone nella condizione di cooperazione ha sempre donato i 10 dollari al proprio gruppo, solo il 51% delle persone nella condizione individuale ha fatto lo stesso.
Esaminando l’attività cerebrale, si è notato che, inizialmente, le persone che lavoravano insieme in gruppo erano sincronizzate con i propri compagni di squadra esattamente come quelli che lavoravano come individui. Con il proseguire dello studio, però, e quindi delle dinamiche di cooperazione, si è cominciata a notare una chiara differenza nel grado di sincronia nelle squadre rispetto ai giocatori individualisti.
Ovviamente, onde e attivazioni cerebrali – oltre al fascino intrinseco del fenomeno dei “cervelli in sincronia” – non ci dicono molto se non vengono associate a variabili di performance. A tal riguardo, questa sincronia cerebrale risulta… legata alle performance.
Le squadre nello scenario di cooperazione – maggiormente “coordinati” in termini di sincronizzazione corticale – mostravano dei risultati migliori in termini di processo decisionale collettivo.
La ricerca nell’ambito dell’inter-brain connectivity è ancora alle sue fasi iniziali. Finora ha dimostrato che la sincronia tra risposte neuronali delle persone è maggiore quando stanno prestando attenzione alle stesse cose – agli stessi obiettivi – e decidono quindi di coordinare le proprie azioni.
É possibile, quindi, che le squadre di Bavel e Packer siano riuscite a sincronizzarsi grazie ad un focus collettivo nel risolvere delle sfide percepite come condivise.
Non parliamo quindi di una semplice metafora: “stare sulla stessa lunghezza d’onda” .
Che sia in un esperimento di laboratorio o in una metropolitana affollata – ogni gruppo di persone è potenzialmente un team: ognuno rimane separato, immerso nella propria vita seppur condividendo uno spazio, finché non gli viene offerto un elemento (che sia un obiettivo, o un evento collettivo) che permette di creare delle identità sociali condivise.
Spesso, si tratta di un elemento dormiente: non sempre, infatti, basta essere nello stesso ufficio affinché gli individui diano vita ad un sentimento di identità sociale condivisa: una crisi, una leadership efficace, o degli incentivi ben costruiti possono far scattare la miccia dell’azione collettiva, sbloccando tutte le opportunità e le potenzialità che portano a fidarsi più facilmente l’uno dell’altro, a coordinarsi più facilmente e perseguire i propri obiettivi comuni.
Questo articolo è stato riadattato dalla rivista Behavioral Scientist da Serena Iacobucci, dottoressa di ricerca in Economia Comportamentale per il Business, ricercatrice post-doc presso l’Università di Chieti-Pescara e responsabile della comunicazione di Umana-Analytics.
Per maggiori informazioni: iacobucci[at]umana-analytics.com
Letture consigliate
Drury, J., Cocking, C., & Reicher, S. (2009). The nature of collective resilience: Survivor reactions to the 2005 London bombings. International Journal of Mass Emergencies and Disasters, 27(1), 66-95.
Giuliani, F. (2029) La Teoria dei Giochi ai tempi del COVID-19. Economia Comportamentale
Packer, D. & J. Van Bavel (2021) From Strangers to Teammates: How Getting on the Same Wavelength Might Be More than a Metaphor. Behavioral Scientist
