Costruire la fiducia all’interno delle organizzazioni: un imperativo aziendale

Viviamo in un mercato globale sempre più competitivo, dove la proliferazione della tecnologia e dei social media ha favorito un mare di connessioni, spesso superficiali. Non dobbiamo però dimenticare che le persone sono prima di tutto Desiderano una connessione genuina, appartenenza e relazioni significative con persone e istituzioni di cui si fidano.  La fiducia è il collante di una rete sociale. Data la natura sociale delle organizzazioni – che altro non è che una struttura di relazioni esistenti tra un insieme di attori – capiamo bene come la fiducia rivesta un ruolo molto importante negli equilibri aziendali. Anche la comunità scientifica ha ormai consacrato il ruolo della fiducia nel generare una serie di importanti benefici per le organizzazioni. Come cita uno dei più celebri studiosi di organizzazioni e leadership Warren Bennis “ “la fiducia è il lubrificante che permette alle organizzazioni di funzionare”.

Schoorman, F. D., Mayer, R. C., & Davis, J. H. (2007). An integrative model of organizational trust: Past, present, and future. Academy of Management review, 32(2), 344-354.

Ma cos’è la fiducia? Cos’è una cultura aziendale incentrata sulla fiducia?

Volendola definire in  poche parole, la fiducia è la propensione ad essere vulnerabili alle azioni degli altri. Fidarsi di un proprio collega o del proprio capo significa pertanto riconoscerne le competenze, la benevolenza e l’integrità.

 

Per il Great Place to Work si ha fiducia organizzativa quando si reputano i propri colleghi credibili, quando si è trattati con rispetto ed equità indipendentemente dalla propria posizione (Darren Gold, 2015).

 

E un’azienda la cui cultura è permeata dalla fiducia non è altro che un luogo di lavoro in cui le relazioni e gli scambi basati sulla fiducia sono apprezzati e incoraggiati.

 

Le aziende che coltivano una cultura di fiducia sono quelle che riescono ad andare oltre la sopravvivenza e prosperare. Esiste infatti una forte connessione tra una cultura aziendale incentrata sulla fiducia e il successo aziendale. In effetti, la connessione è così forte che si può ragionevolmente sostenere che coloro che hanno un potere decisionale in azienda e che hanno profondamente a cuore il benessere finanziario della propria azienda dovrebbero fare della costruzione di una cultura basata sulla fiducia una priorità assoluta (Great Place To Work 2016). 

 

Tra i tanti benefici che non possono essere ignorati, un’azienda la cui cultura si basa sulla fiducia tipicamente gode di:

 

  • Maggiore produttività
  • Maggiore redditività
  • Un rendimento del mercato azionario da due a tre volte superiore alla media del mercato
  • Migliori relazioni industriali
  • Maggiore velocità nel decision-making
  • Maggiore agilità organizzativa
  • Maggiore attrattività di forza lavoro altamente qualificata e motivata
  • Tassi di turnover che sono di circa il 50% più bassi rispetto ai concorrenti del settore
  • Maggiori livelli di innovazione, soddisfazione dei clienti e impegno e coinvolgimento dei dipendenti
  • Riduzione dei costi (ad esempio di controllo)

La fiducia riduce in maniera significativa l’attrito nel processo decisionale aziendale. Uno dei benefici più preziosi della fiducia organizzativa (e spesso quello più sottovalutato) è proprio la velocità. La fiducia influisce positivamente sulla creazione di un ambiente di lavoro in cui le decisioni sono prese rapidamente ed è facile intuire come un processo decisionale più veloce sia vitale per competere (e vincere) nel mercato moderno, sempre più mutevole, volatile e dinamico. 

 

I dipendenti sono più produttivi, più energici, più collaborativi e rimangono più a lungo in azienda. Le differenze date dal confronto tra dipendenti di aziende che hanno a cuore la fiducia e dipendenti di aziende che invece ne ignorano l’importanza sono sbalorditive: maggior allineamento tra comportamento organizzativo e valori dell’azienda (39%), 50% di produttività in più, riduzione del 13% dei giorni di malattia e livelli di burnout inferiori del 40% (Forbes, 2021).

 

Inoltre, uno studio tutto italiano sui dati di GPTW condotto in collaborazione con l’Università Politecnica delle Marche evidenzia come alcune variabili del rapporto di fiducia siano correlate con la propensione delle persone a innovare. La chiarezza di visone strategica dei manager, la ricerca di suggerimenti, il feedback costante alle proposte dei collaboratori, l’incoraggiamento del contributo individuale e la tolleranza dell’errore creano nelle persone una propensione a comportamenti innovativi. Un’ altra ricerca di GPTW, questa volta a livello europeo, rafforza le conclusioni dello studio italiano, evidenziando come la fiducia sia connessa alla propensione all’innovazione e quindi al miglioramento delle performance delle aziende in termini d’innovazione di prodotto-servizio.

 

Tuttavia, sebbene la ricerca abbia dimostrato in modo convincente che le organizzazioni con alti livelli di fiducia superino in termini di performance quelle con bassi livelli di fiducia, sono ancora poche le aziende che coltivano e possiedono buoni livelli di fiducia organizzativa e sono altrettanto pochi i leader che concentrano deliberatamente la propria attività nella costruzione e diffusione della fiducia.

 

Secondo una ricerca Gallup, la percentuale di lavoratori coinvolti, entusiasti e impegnati nel loro lavoro e sul posto di lavoro è del 34% (Gallup, 2020). Una percentuale piuttosto bassa; eppure, al massimo storico se si considerano i dati raccolti e pubblicati da Gallup a partire dal 2000. Una delle ragioni principali di queste percentuali sicuramente poco lusinghiere è la sistematica mancanza di fiducia. La stragrande maggioranza dei dipendenti non si fida dei propri manager e i manager non si fidano della leadership (Darren Gold, 2015). 

 

In Europa le cose non sembrano divergere molto dalla situazione americana. Un’indagine svolta su 15.000 lavoratori in dieci nazioni europee mostra come il 22% dei lavoratori sotto i 35 anni sia convinto che il proprio lavoro sia privo di significato, il 28% non si sente stimolato da ciò che fa e il 27%, per le precedenti ragioni, sceglie di non impegnarsi al 100% (Deloitte, 2018). Dati questi che mostrano come la “corporate culture” prevalente o anche il modo in cui i lavoratori sono “gestiti” rendono difficile trovare un senso e una finalità soddisfacente e che sottolineano quanto una “culture of trust” fondata sulla trasparenza e la condivisione di informazioni possa mitigare questi fenomeni e migliorare la percezione di “senso” nell’organizzazione (IlSole24Ore, 2020).

 

Concludendo, è facile comprendere come l’impatto di una cultura aziendale basata sulla fiducia si estenda ben oltre le sole prestazioni e i profitti di un’azienda. Raggiunge il cuore di ciò che le persone desiderano e auspicano nel proprio ambiente di lavoro, realtà in cui, se ci pensiamo bene, queste trascorrono circa un terzo della loro vita. Impegnarsi a costruire fiducia significa pertanto investire nella salute dell’azienda stessa, nel benessere emotivo dei propri dipendenti di conseguenza dell’intera comunità.

Bibliografia

Gold D. (2015). Trust: The Secret Ingredient in High Performing Organizations. LinkedIn.

 

Deloitte (2018). Voice of the workforce in Europe.

 

Forbes (2021). Why Organizational Trust Is 2021’s Hot Employee Engagement Topic.

 

Gallup (2020). Gallup Q12® Meta-Analysis.

 

Antonino Borghese (2014) L’impatto del rapporto di fiducia sulle performance aziendali. Harvard Business Review. 

 

Great Place To Work (2016). The business case for a high-trust culture.

 

Pelligra V. (2020) Cosa vuol dire “rispettare” un lavoratore? Il ruolo del riconoscimento, dell’attenzione e della fiducia. IlSole24Ore

 

Schoorman, F. D., Mayer, R. C., & Davis, J. H. (2007). An integrative model of organizational trust: Past, present, and future. Academy of Management review, 32(2), 344-354.

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